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过去11年，张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房，虽然屡战屡败，但他不以为意，始终按自己的套路出牌。直到这一次，「今日头条」让他成功了。按照他的说法，今日头条之所以能发展起来，是自己做得比别人更认真，首先认真地思考，其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。
但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化，他对于人才管理又有哪些心得，毕竟「人」是一家公司的内核。
一
算法是一个生命体
移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比，时间更短，竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上，相关人才、产业条件都已经更成熟了，不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员，资本也不发达，经验也少。
这是一个极好的时代，因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮，很难说高潮的结果是好是坏，但至少会产生很多机会。
我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万，一定要通过创业赚大钱。说实话，我对金钱的渴望没有特别强烈，我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉，要做有意思有挑战的事，和优秀的人一起做。
我没有太去想如何成为入口，反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息，这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足，我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候，你会发现这个人老发一些养猫的照片，玩开心农场，我不感兴趣，但他有时候发一些IT评论挺好的。
2009年我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品，虽然都不太成功，但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难，人的大脑是非常复杂的，但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。
算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的，而且是因人而异的、动态的，就像一个自我演化的系统。你在看它(算法)，它也在看你，它看你看得认不认真，并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的，观察你就能推导出另一个人，因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思，是活的，你做好了摆在那儿，它会越来越好。
算法确实有不灵敏的时候，提供一些你不感兴趣的内容，但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈，不灵敏就划掉，告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏，这个用户老是点不喜欢，我知道我这边出现问题了，那我会观察、改进。
比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目，但随后发现很多用户都不喜欢，那就要研究为什么系统会有错误的结果，是不是某个代码写错了。
做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大，难度挺高，前面肯定不止一个对手，你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑，你的目的不应该是挡住一个人，因为你挡住一个人，另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看，往前跑。对我来说，如何把事情做好带来的挑战，比与其他人竞争更大。
二
长线思考
国外类似的产品有Zite，但被收购了，发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的，和今日头条同时上线。
事实上，我在国外遇到一些朋友，当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候，都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说，「Flipboard最近融资了，我遇到他们投资人的时候和他们说，中国有一个更好的。」
谈判的本质是博弈，我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会，对市场对商业我都挺保守的。
我不喜欢特别抽象的词，因为抽象的词会掩盖实际的含义，虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候，我也会避免不必要的抽象，除非指向很明显。
沟通中没听明白的话，是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词，或笼统的名词，含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的，并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词，还给他们。
这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西：如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心......
创业还是要经常自省，避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」，真正信心源于看到自己的进步和潜力，可以分成两个方面：首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。
我现在更关注事物的本质，关注事物的未来走向，看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益，就很浪费时间。我曾总结，当自己无法选择或判断的时候，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。
举个例子，在我们公司创立不到一年的时候，曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer：比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer，可以在半年内，业务增速有望快几倍。当时我很纠结，纠结了整整一个星期。
后来我拒绝了，因为：
1)我觉得这些帮助是兴奋剂，在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
2)有些资源会让战略变形，比如我们本来不打算做Web的，而有了这么大流量，你就会继续投入资源;
3)接受巨头的帮助，会被迫站队，使得自己的想法不再自由奔放;
4)独立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因为梦想和可能性无限。
好处是明显的、坏处是隐含的，但这类情况很多人容易高估好处，低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现，又或者，对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值，并购后能创造1000亿的价值，那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的，因为这是增量。
但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门，或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升，但用户留存低、粘性差，策略变形，被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的，本质上是浮沙筑高台。
这个道理也用于找工作，稍微修改下范爷的话：不要加入豪门的公司，加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司，和它一起成为豪门。
三
招人看基本面
过去，经常会遇到有创业者问我：初创公司在招人方面很困难，你是怎么招人的?
招人最简单莫过于招干过这个事的人，不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。
要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进，优秀的年轻人也许犯错，但不会平庸，更划算的是会进步。
所以，我招人更看重这个人的基本面，我相信只要一个人的基本面是好的，管理能力也不会出什么大问题。如今，总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面，可以归纳成五点：
第一，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以他非常依赖别人。
当他想要实现一个功能，就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。
第二，对不确定性保持乐观。比方说今日头条最开始时，我和大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以有些人就不敢努力去尝试，只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。
其实我加入酷讯时也是这样。当时酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
第三，不甘于平庸。我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，也有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。
很多人毕业后，目标设定就不高了。比如，我发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。
第四，不傲娇，有延迟满足感。以前有两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪，总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具，他们就不愿意做，或者需要和同事配合的工作，他们就配合得不好，其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。
有同事问我：延迟满足感太过了不好，这个度不好把握。我的理解：延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的，是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实，人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。
第五，对重要的事情有判断力。选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的，自信的。有原则绝不是迂腐，反而越有原则，往往越灵活。
四
团队管理心得
将人招过来以后，就会面临管理团队的问题。
所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得：
第一，减少规定和审批。不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
第二，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
第三，弱化层级与Title。我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。
为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。
第四，构建一个好的内部协作系统。我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。
他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
第五，鼓励内部信息透明，鼓励坦诚沟通。我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。
我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。
我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ，当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是更坦诚的沟通。
最后，我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的，奖罚分明，这样大家才相信游戏规则存在，才会挑战自己更大回报，才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。
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